在我以前的博客,我认为无论我们用来改善医院的护理策略将不会实施和执行由医院领导没有适当的关注。所以,正是在这种背景下,我们最近发表了一些相当令人失望的结果,值得反思。
我们检查了ceo薪酬在美国医院并发现一些ceo们得到比别人更多。这并不令人感到意外。大的ceo,城市,教学医院得到的薪水比ceo的小很多,农村,非教学机构。但失望的是在质量:我们没有发现医院之间的关系的质量性能和首席执行官的薪酬。
持有规模,教学,和其他因素不变,首席执行官的薪酬与高死亡率的医院?差不多的ceo医院死亡率较低。其他质量措施呢?大多数人似乎没有问题,除了病人的经验,这将很好地与CEO补偿。看来,当设置CEO薪酬,病人的结果不是一个大讨论的一部分。这怎么可能,为什么它很重要?
如何设置激励高级管理人员说了很多关于你的优先级。董事会通常设定首席执行官的工资,他们显然奖励病人满意度。这很好。他们似乎也奖励的事情建立医院的声誉:拥有最新的技术,如PET扫描仪或学术地位。但是董事会的首席执行官基于死亡率或坚持基本质量指标?并非如此。为什么不呢?我跟很多董事会主席多年来,答案不是不在乎。大多数董事会希望奖励质量和相信他们做的事。
问题是,大多数董事会成员缺乏足够的专业知识对质量指标和不能破解,从大量的质量指标,哪些是重要的(如死亡率),哪些不是。手脚,他们关注满意度也最终奖励的东西感觉代理质量,如有最新的技术。这是令人沮丧的部分——我们国家质量测量和改进工作没有帮助。我们似乎已经优先考虑什么是真正重要的,很少和一束光照耀他们。
我们继续前进吗?一些州已经开始要求董事会接受培训的质量。医疗保险,作为参与的条件,当然可以要求董事会(或至少其中一些成员)显示一定程度的专业知识与质量。我喜欢这些想法但担心质量培训计划将自己的变量,并对一些董事会将成为一个繁重的要求没有实现真正的专业知识。
当然,如果我们真的想帮助董事会更有效和医疗的领导人进行接触,最重要的事情,我们可以做的是奖励医院,以一种有意义的方式,基于质量。是的,我们有价值的采购项目,它是善意的。但是,正如我之前写过的那样,它有几个大问题。
首先:激励是非常弱的几乎没有理由相信它会有一个有意义的对病人预后的影响。第二,措施分散——我们有太多,其中的一些物质(死亡率)和许多不缺乏适当的临床上下文(检查射血分数在心力衰竭的病人)。医院董事会真的很难得到一个明确的信号重要的如果他们没有看到它从国家领导人清晰而一致的质量。
我们如何前进?我想看看,从CMS和其他纳税人,强大的动力与患者安全,如院内感染率低,病人的结果(即低死亡率)。这将向董事会发出明确信号,他们的首席执行官需要关注患者所重视的问题。如果激励足够可观,指标足够清晰,董事会将注意并清晰指导,集中他们的努力管理负责。
底线是,领导非常重要。领导人设置优先权,创建文化,并为组织定义什么是成功。目前,我经常听到贝里克说过,我们有一个系统,设计完美的给我们的结果。我们可以做的更好。
常常,我们看弗吉尼亚石匠和世界的山间,说,如果他们能做到,任何人都可以。根本不是这样的,他们这样做尽管激励是不利的。普通,我们需要建立一个系统,而不是非凡的首席执行官——那些领导人,尽管承诺和最好的意图,优先考虑他们的激励结构告诉他们优先考虑的事情。
记住,这些组织,由普通的ceo,照顾绝大多数的美国人。和董事会的工作和政策领导人应该简单:使医院和他们的领导人的奖励机制,可以专注于做对病人有好处。
阿施施Jha卫生政策和管理副教授,哈佛大学公共卫生学院的。他的博客一盎司的证据并可以在Twitter上找到@ashishkjha。