我们必须“改变对医生的激励”的想法非常流行。从传统的服务付费模式向各种基于价值的付费模式转变的过程中,人们倾注了大量的精力。关于如何实现转型的讨论的核心是弄清楚承担风险的组织,如大型医生集团、卫生系统、ACOs等,如何为提供临床护理的一线医生提供适当的激励。这不是一个容易解决的小问题。
对于这一挑战,通常的解释是这样的:在过去,当组织的成功被定义为医院“病床上的人头”的数量,或在诊所遇到的病人的数量时,与医生分享这种成功是相当直接的。
他们看的病人越多(或做的手术越多),对每个人都越好,对生产力的奖励使每个人的船都浮了起来。在其他付费模式下,衡量组织成功的标准是不同的,也更复杂——通常是质量标准、患者满意度、效率等的组合——而将其转化为新的医生付费模式并不容易。如果你继续奖励生产力,那么它可能会阻碍组织在效率方面的努力;如果包括许多不同的绩效指标,使付费模式过于复杂,医生就不会在其中任何一个方面投入精力;如果模型过于简单,医生将与组织目标隔离开来。
在如何创建虚幻的“完美”医生激励计划的所有细节中,我们忽略了一个事实:激励只是整个画面的一部分。胡萝卜加大棒的组合只有在应对能力存在的情况下才有效。当医生工作的医疗系统没有重新设计以实现新的目标时,实施奖励或惩罚医生的激励计划对病人、医生或任何人都没有帮助。例如,在初级保健环境下,将医生的报酬与癌症筛查率挂钩,而不设计一个系统来确定合适的筛查候选人并促进检测,这对医生来说只是一种打击士气的惩罚。
这是我认识的许多管理员都不理解的关键点。这与激励机制无关。这是关于重新设计护理。是的,适当的激励创造了重新设计护理的经济可行性,因此,在上面的例子中,与癌症筛查挂钩的足够奖金可能会投资于适当的it系统和医生扩展人员,以完成弥合护理差距所需的工作,但是重新设计护理完成了工作,而不是激励。管理者不知道医疗服务是如何提供的,他们倾向于相信,如果他们的激励措施正确,那么所有那些讨厌的医生就会做正确的事情。他们没有看到的是,在新世界取得成功的唯一有效途径是让医生参与重新设计护理的艰苦工作——这是任何行政人员都无法做到的——并为此给予奖励。
最后思考了适合春训的激励与能力的区别。你可以答应给我一百万让我把一个快球压过外野围栏,但这是不可能的。但是,让我当教练,让我把合适的球队组合在一起,我可以保证足够多的球会离开公园。
艾拉·纳什是一位心脏病专家,她的博客是听诊.
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