领导的挑战:让一群高度独立,聪明的人一起建立一个船。但是想象一下船是模糊的和未经考验的蓝图。现在想象一下这条船必须建立在波涛汹涌的,逐渐荒凉的水域,虽然说人疯狂踩水来维持运转。说服这些聪明的人,有一个问题不是问题。说服他们放弃他们的绝望和至关重要的自我保护活动足够长的时间来创建一个可行的出路的情况。
目前的医学实践呈现在职之前没有遇到的危险。似乎每天,医生与另一个挑战要求改变他们目前的工作。我们大声问,“有什么错我这些年来一直在做吗?医学领域究竟如何离不开电子健康记录,没有测量病人满意度,没有数据告诉我们有多少病人随后通过推荐筛查和没有年度健康访问吗?”
三年前,我走进一个领导角色在我的组织,因为我想帮助做一些关于医生职业倦怠和帮助我的同事浏览景观的变化。我们过去三年重新定义我们的文化和弄清楚我们需要做什么,不仅为了生存,发展成为了我们从情景病人护理对人口健康管理的典范。虽然我知道我们正在改进,我们精疲力竭分数提高了,我的日常工作是冠军的项目和计划,现在改变我的医生同事更多的痛苦。知道这些行动的长期影响的集团和那些我们关心将积极并不能使实现更容易。尽管交流的未来,提高医生和病人的照顾的生活,现实情况是,变化的速度是引发的压力和损失程度,可以是压倒性的。
引用罗纳德·菲的工作,领导没有简单的答案,杰克Silversin博士在他的书中写道,主要通过改变医生,关于技术和自适应改变之间的区别。与技术的简单,压力小的性质变化,他描述了自适应变化,利用损失,愤怒,失望和挫折从而导致逃避工作。自适应改变缺乏任何路线图定义取得成功的最好方法。它往往需要以不同的方式思考问题,通常需要一个相互作用的新方法。
医生正面临快速连续的变化自适应变化,创造一定程度的压力,导致挫折和倦怠报道了医生总数的一半。领导人需要了解自适应变化的独特挑战。我花我的日子分析大局,期待接下来我们需要开发组织能力:标准化的工作流?保健差距关闭?护理管理?更多的药剂师?初级护理团队吗?如果是这样,团队模型是适合我们?但弄清楚我们必须采取的必要的新方向是不到一半的挑战。约翰•科特在他的书中主要的变化,使变化的情况不会发生,除非当前状态的痛苦超过变化本身的痛苦。 Establishing a sense of urgency for this change among physicians who are already struggling to survive the status quo often feels like a cruel joke.
体积和改变自然的增加我们的工作量是另一个主要来源的压力和不满。医生想要照顾病人,而不是与计算机交互并单击框。一个显而易见的解决这个负担的方法是把文书和其他非医师工作从我们的板。问题是,不能委托,除非它是标准化的工作。否则,没有办法评估如果工作正确完成。标准化需要医生输入和协作。协作需要参与。订婚是倦怠的反面。这就是大多数的医生工作是:燃烧踩水疯狂,过于关注眼前的生存与同龄人建立船。
作为一个领导者,有效的沟通有前途的愿景是至关重要的。但令人信服的训练有素的专业人员,“改变或死亡”是他们的新的现实立即代价。具有讽刺意味的是,追求新的解决方案是创建一个前所未有的失落感;失控和损失的现状。挑战在于承认否认和愤怒的变化是产生同时鼓励向一个更好的地方向前运动,同时知道你可能这愤怒的目标,被你的同行认为变动所得压力的来源。
我接受了这个领导角色,因为我非常关心我的同事和他们的幸福。主管医生需要领导为了创建一个成功的远景,连续快速浏览这个医疗改革所带来的变化。没有回去。我们必须承认挫折,承认损失,然后专注于建造这艘船。
凯伦·维纳是一个首席医疗官。
图片来源:Shutterstock.com