认证团队的时刻突然出现的脉冲峰值即使最老练的医院执行。未来几天将一个大的考试安全和质量的保健,测量员会见高管、经理和护理团队,和观察第一手保健交付。做出错误的移动或给出错误的答案,让他们看到天花板上锈洒水喷头,可能会升到你的医院。多次得到升到或发现严重的病人的风险,和你的认证(和联邦基金上)可能处于危险之中。
这是一个有用的和必要的锻炼。它确保医院是他们应该做的事情。例如,他们有一个感染预防和控制计划吗?他们进行消防演习吗?他们检查,测试和维护医疗设备?医生签署他们的订单和笔记吗?
监管机构一直在创新如何评估医院使他们的评论更有意义和患者安全有效。然而,如果我们真的想要争取最好的护理,预防病人伤害,减少不必要的成本,会议结束时仅规定不够近。规定可以帮助识别“坏苹果”,确保符合最低要求。然而,这些规定还没有足以改变一个卫生保健系统,还危害病人常常提高太慢,浪费太多,创新太少。我们如何帮助医院excel ?
非常有潜力的一种方法是点对点的评估,这一概念来源于核电行业。在对等,评论者的团队——高管、经理、一线临床医生、科学家和其他人——结构化访问另一家医院,机密和nonpunitive审查的安全和质量的努力。虽然是鲁莽的去展示你的缺陷向监管机构,在点对点的评估,它是鼓励。学习的目标是创造一个环境,而不是判断。组织审查讨论了它的弱点,同时强调其成功,然后可以更广泛共享。
这不是理论。多年来我们在约翰霍普金斯医院采用点对点的方法来帮助重症监护病房减少导管相关血流感染的几率。我们也有一个“交流计划”,马萨诸塞州综合医院他们评估我们在巴尔的摩,我们评估他们在波士顿,使用结构化的调查,我们一起发展。经验帮助两个组织需要改进的地方,加上创新他们可以相互借鉴。
三个月内的访问,医院已经做了一些改变在床边和在组织级别。例如,约翰霍普金斯,我们意识到我们需要一个更好的结构以保证质量和安全目标是在部门级别。所以评估后不久,我们借了一个策略总体质量和创造职位的质量在每个部门的副主席。这些发现对健壮的管理实践来更容易当团队有一个环境的透明度和深厚的信任。
对等审查帮助医院讨论他们的问题在一个安全的环境,当它不是一个危机。我们应该争取一天医院自愿和经常参加这些练习。据说发展信任的速度变化;同行之间的信任组织可以加速改进,节省了病人的生命。
彼得·普罗诺沃斯特是一个麻醉师和导演,阿姆斯特朗研究所病人安全和质量。他的博客声音的安全。这篇文章最初发表于《华尔街日报》的博客,专家。
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