大概10到15年前,我当时的医疗中心邀请了一位著名的前住院医生来做病例报告。此后不久,他成为一家大型地区性保险公司的统计主管,这家公司被一家全国性保险公司收购。他很少谈到他的公司受益人中疾病的流行程度,但却大量谈到他的公司如何评估医生的表现。他还讲述了他们如何衡量他们的参保医生和参与的医生对他们与他的公司互动的看法。虽然时间模糊了很多细节,但我记得最清楚的是,每次调查的设计都预测了大约10%的负面意见,从而使调查的其余部分有效。他们不希望有很多啦啦队员在每道题上给他们打“5”分,也不希望有很多坏脾气的人在地下室给他们打分。他们重视准确性,无论是在供应商的表现上还是在公司的认知上。
从那时起,我们许多人工作的世界发生了变化,我们中越来越少的人成为自己家庭的主人,更多的人在各种各样的机构中辛勤工作,有些机构非常学院式,有些则更接近医疗血汗工厂。如果你在一个社区里有数百名个人或小组医生,他们可能主要是同事。如果你有3到5个非常大的组织,医生们联合在一起,组织之间的竞争元素就有了更多的意义。这些机构让他们的医生使用电脑照顾病人,而不是寻找新的工作机会,是出于开明的自身利益考虑,因此出现了一个小型行业,医院雇佣一个独立的调查机构,让员工对他们的经验在多个方面进行评估,而高级管理层在这些方面有一定的控制。
刚刚过去的这个月,我完成了这项工作的最新成果——由一位医疗评估领域的领导者发起的一项安全与满意度调查。我还参加了一个由医生组成的焦点小组,讨论去年调查问卷中列出的综合意见。结果传达给我们的一些东西触动了我。首先,考试中几乎每道题的综合得分都在3.7分左右,高低不一。对任何问题给出极低分数的受访者比例在17%上下徘徊,在140名医生受访者的样本中,几乎不高于或低于这个比例一个百分点。
因此,作为一个团队,我们似乎相当一致,尽管知道我自己对个别问题的回答千差万别,但也有很多人对几乎所有正在探讨的问题都有不同的想法。假设Press-Ganey和类似的人有足够的经验以一种能暴露个人内心想法的方式制造问题并将问题制成表格,数据分析人员就能弄清楚,是现状让我们参与到医院的游行中,还是我们对我们的医疗主管怀有崇敬或蔑视。虽然人员流动率可能是一个比问卷回答更好的指标,但它需要更长的时间来评估。
虽然一项调查可以揭示我们对个人和综合经验的结论,但它不能揭示产生结果的推理或事件。为此,你需要反馈。如果你真的不关心反馈,毫无疑问,管理层的心态是“我们不可能做错”,那么让30名医生暂停病人活动两个小时,然后给他们吃午餐就没有意义了。
我们的老师则有不同的看法,他们邀请我们去一间会议室,那里有一盘包装好的三明治、饼干和苏打水,听听我们给出的分数是否符合预期,更重要的是,为什么会符合预期。我们的外科医生是医疗中心三个分支中最小的一个,但是他们百分之百的人从一份备忘录中得知了新的麻醉小组的任命和它计划重新安排或时间——类似于没有代表的税收。
如果将与高管关系的得分按专业细分,外科医生的得分要低于内科医生。我们谈到了我们医疗中心的声誉提升,比如大多数时候在诊室里,病人会向我们传达一些根深蒂固的愤怒,经理们知道了就能解决;我们对自己能成为一个小到认识所有有头衔的人的组织的一员感到感激;我们对母公司的评价褒贬不一,距离我们的总部只有两个小时的飞机车程。如果不邀请医生来表达我们的经历,这些都是不可行的。
那么,在没有过多辞职的情况下,有人注意到了吗?我得相信他们有。虽然作为个人文档,我的愿望不会创建政策或改变现有政策,但将这些想法作为一个组列出来几乎创造了一个虚拟联盟的现实。我们的医疗中心无法完成任务除非医生们把它带到任务中。我们知道,作为一个整体,我们与我们的医疗中心的目标有合理的一致性,我们大多数人都合理地参与到为病人提供专业服务的过程中,我们彼此之间有学院式的合作,这让我们比其他地方有更大的优势,因为其他地方可能有更多的内斗或目标更模糊。正如其他人所指出的,我们的思想创造了我们的命运。他们被解雇,对组织来说是危险的。
Richard Plotzker是一名内分泌学家。
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