作为一名儿科医生,我一直知道自己存在的价值。至少,我记得在医院照顾生病的孩子、在诊所或任何需要儿科专业知识的情况下,那些漫漫长夜的感觉就是这样的。“我能帮什么忙?”当我进入检查室时,我总是这样问。回答睁大眼睛的父母关于他们的陌生而可怕的新喜悦的问题,与一个“无法与妈妈谈论”的青少年联系,让一个不愿呼吸第一口呼吸的蓝色新生儿复苏,让不愿接受儿童免疫接种的父母放心……我很容易就能识别并看到我所提供的价值和一天工作的意义。
五年前,我主动提出在高管层提供临时助理,因为我们的医生拥有的多专业医疗机构正在寻找第一位全职医疗主任,但在我们寻找的过程中需要一些医生领导。这份工作似乎很有趣,我觉得我能帮上忙。我从没想过这个手势会标志着一个职业生涯的结束和一个全新职业生涯的开始。
从医疗主任到最终担任首席医疗官,我的角色在某些方面感觉很熟悉,而在另一些方面则非常陌生。我经常觉得现在整个医务人员都是我的儿科诊所;医生是我新的病人小组,我的工作是为他们服务——改善他们的工作健康,减轻他们的痛苦,回答他们的问题。我渴望了解医生的职业倦怠——评估它对我们自己的医生的影响,并找出并消除它的原因——是这种心态的一部分。倦怠是肆虐我的新“病人”群体的流行病。通过让医生的生活更美好,我知道我可以积极地影响他们每个病人的体验,从而成倍地增加我为他们服务的机会。
但作为一名高管的工作节奏与我作为一名执业医生所经历的完全不同。作为一名高管,每天的工作包括制定需要几个月,甚至几年才能完成的计划和项目。我经常发现自己太忙了,没时间吃午饭,但在一天结束的时候会想:“我今天都做了些什么?”与我在检查室里能处理的具体病人抱怨相比,我们要处理的问题似乎荒谬地抽象和长期。偶尔在晚上和周末,我会很高兴地躲到下班后的诊所,穿上我的白大褂,戴上听诊器,确信我能处理任何走进来的东西。自信、能力和完成任务的经历,与我作为一名高管所经历的陡峭的学习曲线相去甚远。熟悉的考场让人从行政办公室的陌生环境中解脱出来。
像大多数医生一样,我坚持把自己的工作做好。我想成为我所负责的任何领域的专家。我明白,组织功能障碍和缺乏有效的领导导致了医生倦怠的流行。世界杯欧洲预选赛积分榜因此,我接受了医疗管理和领导力发展方面的教育,以我在医学院时同样的热情选修了这些课程。我获得的见解被热情地带回了我的组织,因为我们毫不犹豫地进行了文化转型。医生们为组织创造了一个新的愿景,我们建立了一个临床医生契约,概述了实现这一愿景所需的所有承诺,我们开始解决医生和病人的日常“痛点”,这些“痛点”似乎总是太流行而无法根除。虽然我从概念上理解了医生领导变革的重要性,但只是随着时间的推移和回顾,我才开始看到医生行政领导的具体价值。
六个月前,我开始担任我们公司的首席执行官。我们决定成为一个医生领导的团队,而不仅仅是医生所有的团队。我以前的首席医疗官职位现在由四位兼职的医疗主任担任。当其他医生探索他们的领导能力和扩大他们的管理能力时,我可以支持、培养和指导他们。但我不再只是监督医务人员。整个医疗机构、750名员工和依赖我们的10万名左右患者的福祉现在是我的责任。与我生命中每一根纤维的需要相反,我不能再成为我现在负责的事情的专家了。我学过会计和金融课程,但永远不可能拥有我们顽强而细致的首席财务官那样的专业知识。我研究过运营和管理控制系统,但永远不会有我们杰出的首席运营官每天展示的视角、耐心和有条不紊的方法。
首席医疗官的工作似乎是抽象而分散的,但首席执行官的日常工作更加空灵。我现在的工作是尊重我们的核心价值观,确定并阐明战略方向,雇佣合适的人来帮助我们实现这一目标,然后提供资源并消除障碍,让每个人都朝着这个方向前进。“那你整天都在做什么?”我十几岁的儿子问我。我曾经可以用一个有趣的案例来回答他,关于一个他这个年龄的孩子,那天我在诊所看到的一个孩子。如果我告诉他我的工作,他的眼睛就会呆滞。有些时候,我想念直接的病人护理和它所提供的清晰的个人价值。但这个新角色代表着另一个陡峭的学习曲线,以及一个更大的机会来找到我最喜欢的问题的答案,“我能帮上什么忙?”
Karen Weiner是俄勒冈州尤金俄勒冈医疗集团的首席执行官。
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