一百年前,医学的实践只是:专业人员的实践,专门训练减轻痛苦和治愈病人。医生有受托责任把病人的需求放在自己的需求之前。一个小镇上的医生可能会因为养鸡而得到报酬,不管是活的还是煮的。
Flash。
医药是一门大生意。每年有数万亿美元花费在医疗保健产业综合体,也就是美国的医疗保健系统上。这不是一个真正的系统。不能保证每个人都能获得护理,护理费用的高低往往取决于付费者,护理质量的变化比许多报销方式的变化更大。
我在20世纪90年代初意识到这一点。管理式医疗制度诞生了,克林顿夫妇带着改革医疗制度以造福所有美国人的承诺入主白宫。新第一夫人将负责一大批医疗保健顾问和规划人员,他们将重塑医疗保健体系,使之成为一个准入明确、成本可控、医疗质量提高的体系。听到这些,我想:“我最好去商学院。”所以我所做的。
1993年5月15日,我获得了休斯顿大学emba项目的硕士学位,很快就开始为我所在的教师所在的大规模学术医疗保健提供系统进行战略规划。
我很快就发现,医学并不遵循我在战略规划课上牢记的任何原则。其中最主要的是迈克尔·波特(Michael Porter)的战略规划四盒模型,在这个模型中,每个公司要么是一个广阔的市场,要么是一个利基竞争对手,选择高质量和相关的更高价格的产品差异化战略,要么是一个低成本的领导者,在价格上竞争。医学遵循这些规则吗?
不是一个机会。
我在一个大型学术中心工作。根据定义,它是在产品差异化上竞争。利基市场战略。那是一个癌症中心。它并没有寻找需要心脏移植的病人。尽管如此,由于各种历史原因,它向每一个希望被看到的癌症患者敞开大门,不管他们是否能得到教师的帮助,或者他们是否能通过参与临床试验来进一步推动教师的研究。换句话说,和许多学术中心一样,它的公开战略是蒂芙尼(Tiffany & Co.),但它的行为却像沃尔玛(Walmart)。
这些学术中心继续发展。它们的间接成本(建筑和人员)增加了,因此对更多患者数量的需求是恒定的。
当我领导一个战略规划工作时,我的工作对象没有人愿意做任何计划。
我获得了一个商学学位,但在很大程度上被那些不知道自己在经营企业的人所忽视。
他们现在做的。因为像许多学术中心一样,我工作的那个中心在发展过程中遇到了一些严重的资金短缺,尽管它已经恢复了。
这和医疗改革有什么关系?一切。
除非学术中心的师资、员工和实体设备的规模合适,否则它们将不断扩大规模。这将使他们与私营从业者展开竞争,后者也在寻找减少成本和实现利润最大化的方法。学术中心也有一席之地——研究、培训和病人护理,但不是每个人都需要去。
如果能够在社区中获得护理,那么就不需要一个大型的学术癌症中心来照顾普通癌症患者。许多中心正在开发基于社区的中心来做到这一点。但是他们不得不缩小他们的主校区,把日常护理转移到开销更低的地方,因为教育和研究只在母舰上完成。
由于控制了成本——主要是间接成本——这样的系统将使所有患者以合理的价格获得所需的服务。一个地方的质量与另一个地方的质量衡量方式不同。但在所有地方,衡量质量的首要标准都是结果——而不是免费停车、礼貌的员工、最新的杂志或大堂里的星巴克(Starbucks)。这些额外的内容是好的,但是让我们回到最初的原则,并注意到质量的真正衡量标准。这些措施应该在一个网站上提供给所有的病人,这样人们就可以像购买手机一样轻松地购买他们的护理,同时他们对自己的护理也像对手机一样了解。
这是常识。你不需要去商学院学习它。
伦纳德·韦林是一名内科医生,可以在他的网站上找到他,Len Zwelling博士.
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