在我担任领导职务的第一个阶段,在医院里管理一群医生和护士时,我发现了最重要的领导力挑战之一:能够看到我们自己对问题的贡献。
我很自信,因为我培养团队的能力而被录用。但是,在我开始工作后不久,团队就开始与我所说的“反应性”作斗争:对目标和协作产生反效果的行为。
例如,人们陷入争论或因沮丧而退出交流。这些行为往往是由于人们过早地得出结论,而不是相互核实。
我没有看到的是,我经常坚持强烈的观点,同时迅速否定其他观点,这是我对问题的贡献。此外,我经常会做出判断,批评员工。当我最终意识到医生和护士主要是生气和不高兴我我很震惊,担心会失败。
幸运的是,我发现了心理学家阿尔伯特·埃利斯的研究成果。他观察到,我们所有人有时都会变得被动,并以与我们自己的目标和价值观相悖的方式行事。神经科学为这种正常但不合逻辑的行为提供了一种有用的解释——在我们进化的早期,大脑中心为了生存而发展,对环境做出闪电般的评估,从而导致逃跑或战斗反应。
在现代社会,即使是轻微的压力也会激活这些相同的路径,导致偏差的、错误的结论和驱动反应行为的情绪。这是在无意识的情况下自动发生的。因为我们可以对自己的反应视而不见,对抗这些倾向需要有意识的努力。我们不能依赖于之前掌握的沟通技巧。
基于研究和经验,我制定了一个四步练习来检查我们自己在关键互动前后的反应。通过这个过程,我们能更好地捕捉当下的反应。
1.第一步是通过问自己“我在哪些方面处于反应状态?”来识别我们个人的反应迹象。或者“我对这个问题有什么贡献?”虽然了解反应性的常见指标有帮助,但将它们与我们的个人经历联系起来需要时间。记住,我们要学会发现自己的盲点。在第一个领导岗位上,我逐渐了解到,当我对一个想法非常确定,并迫切地想说服别人时,我很容易做出反应性行为。
2.第二步,通过停下来提醒自己我们的目标和我们想要建立的团队合作类型,来对抗这种行动的冲动。这就需要我们拿出最好的技能和创造力。
3.第三步是试着用同理心去理解他人,从而摆脱判断:我们可以问,“为什么完全合理、意图良好的人会这样做?”
4.最后,在准备谈话时,我们会暂停对自己观点的肯定,即使我们不同意,也会好奇别人会说什么。进入这种对话的途径是有意地把急于解决问题的冲动放在一边,并确保相互理解和探索不同的观点,而不是陷入辩论。
通过对我的医院团队进行这样的实践,我学会了在我感到确定性和紧迫性时暂停。然后,我会提醒自己对参与式团队合作的渴望。通常,我的第一个行动,而不是坚持我的想法,然后是邀请讨论和倾听。当我最终表达了自己的观点时,我发现自己没那么激烈了,也没那么容易引起别人的反应。三年后,我成为了医院评价最高的领导之一,团队合作能力得到了很大的提高。
这个过程现在听起来可能很简单,甚至很简单。但这是一项艰苦的工作,我还没有治愈自己的反应性。没有人可以。但我们有很多同伴;诺贝尔奖得主丹尼尔·卡尼曼(Daniel Kahneman)说,在研究了一辈子心理学之后,他仍然容易产生过度自信和偏见的反应性思维。即便如此,稳定的练习会减少我们反应性行为的频率、强度和持续时间。
将反应性作为一种常态接受,可以重新解释团队的问题。看似缺乏技能或个性问题的行为更有可能是对压力的反应。更好的技能通常是可以利用的。关键是要找到勇气,首先用同情心来审视我们自己对问题的贡献。
尼尔·贝克是一名医生,也是尼尔·贝克咨询和指导公司的创始人。
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