当一个PCP打来电话说:“我的主管警告我,如果我不大幅提高生产率,我将被解雇。”这样的医生通常是以病人为中心的倾听者,他们无法忍受从治疗者模式转为装配线模式.
有些医生学会了如何更好地平衡治疗与完成任务;其他人则直接去找门房或直接初级保健服务;还有一些人完全离开了临床医学。
但我今天主要关注的不是处于困境中的一线PCP;它讲述的是忙碌的医疗领导者,他们的工作是将工业化医疗对企业盈利能力的追求转化为效率、质量和患者体验等绩效指标。
实际上,医疗行业的领导者往往是中层管理者。我们中的许多人(是的,我自己做了13年的管理人员)在担任管理职务时抱着以下令人怀疑的假设:
- 我们有效管理病人的能力意味着我们可以同样成功地管理医生和其他专业人员。
- 因为我们是聪明的,所以我们作为新手管理者会是很好的在职学习者。
- 我们对专业的承诺和对病人的关怀将转化为平衡公司和病人优先事项与我们团队成员的人类需求的能力。
- 分配10%到50%的时间来管理他人可以缓解我们作为全职临床医生的压力。
一个可悲的事实是:在大多数地方,医疗保健是一个低利润的行业,缺乏投资于领导力发展的资源。尽管我们企业的核心、神圣的职能是关怀我们的人类同胞,但许多在医疗保健层级中晋升的人并不具备所谓的“软技能”,即促进一个人领导团队和激励他人的能力。
“软技能”是一个出现于20世纪60年代的军事术语,指的是组织利益相关者成功所需要的人际交往能力。软技能不仅仅是关于武器和机器;他们是关于人的。无论是学术医学、企业医学还是公共部门医学,我们都没有花足够的时间让我们的领导关注他们工作中的人际关系。优秀的培训和监督提高了基本的管理技能,但大多数卫生保健组织选择不投资于“软”。
因此,所谓的医生的表现问题,如我上面描述的PCP,有时最终以最后一刻的最后通牒和最后一刻的转诊来解决。我们都感到悲哀的是,我们的系统持续面临多方面的挑战,而大流行等危机又加剧了挑战。许多公众正在对医疗保健行业和医疗专业失去信心,这并不奇怪。
史蒂夫·阿德尔曼是一名精神科医生,可以在他的网站上找到他,AdelMED.
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